IT服务管理（IT Services Management, ITSM）本身就起源于实践，并且也必须归于实践。IT服务管理的理念和方法论真正的目的是帮助企业，特别是IT部门，来有效的提高IT服务质量，降低IT服务的成本，同时与企业业务发展的战略和需求有机的整合。

　　IT服务管理实践包括了对于IT服务管理概念、理念和方法论在实践意义上的阐述，同时也包含了IT服务管理实践的途径和方法论。

　　因此，在这一部分，我们将一起分享在IT服务管理(IT Services Management, ITSM)有效实践方面的知识和资源。一般包括：
　 IT服务战术管理、运营管理中所涉及的十大流程的最佳实践；
　 IT价值评估、IT服务成本分析的实践方法和案例；
　 IT组织变革的问题讨论，如IT组织结构变革、IT绩效考核等；
　 Service Desk的建立和运营的相关实践；
　 IT组织服务能力评估（Assessment）与提升（Improvement）实践；
　 IT和业务整合实践过程中的问题与经验。

　　IT组织结构重组中的一些普遍问题
　　IT组织在进行IT服务管理实践中将不可避免的会进行IT组织的重组。全文主要介绍在进行IT组织结构设计和变革之前，需要了解在这个过程中将可能遇到的问题。

　　IT组织结构重组中的一些普遍问题
　　IT组织在进行IT服务管理实践中将不可避免的会进行IT组织的重组，目前国内很多的IT 部门在帮助业务部门实施了BPR和ERP之后，为了提升IT组织的服务能力，也正在进行IT部门组织结构和人员角色的重组。而这种变革将会一直伴随着IT组织的成长，特别的，信息技术的快速发展与企业业务对于IT更多的需求，也要求IT部门更具柔性，更具效率，IT经理的角色、视野和能力的不断提高，比如目前在中国有很多的IT经理去接受MBA的教育，也使得IT组织的重组也被众多IT经理们放到了议事日程上。

　　然而组织结构的重组势必会引起其他相关方面的一些问题，如流程的修改，人员工作角色的重新定位，变革计划的实施，员工满意度等等方面的变化。尽管IT组织设计是IT组织提升IT服务能力的重要途径，甚至是必经途径，但是不成功的IT组织设计和重组却会带来不可预知的不良后果。因而在进行IT组织结构设计和变革之前，需要了解在这个过程中将可能碰到的一些普遍问题。

　　大动作的剧烈变革
　　也许很多的IT组织内存在众多的问题，但这仍不意味着我们需要对于IT组织结构作一次巨变，毕竟较小的变革更加的容易实现。通常在组织中，大的问题也是起源于相对小的摩擦。所以理解哪些是在你目前的IT组织所关注的焦点是变革的关键。比如通过分析和观察，你认为重组后的IT组织结构应该能对以下几个问题有所帮助。
　 组织内缺乏沟通
　 不同的IT团队做着大量的相似的重复工作

　　这些问题并非一定与组织结构直接相关，也许是因为非组织结构方面的问题，比如组织内缺乏明确定义的IT服务流程。尽管这样，也许这些问题还是因为组织结构直接或间接造成的，这样组织结构的重新设计便成为必要。在变革IT组织结构之前需要清楚地考虑好这些问题。

　　另外在考虑IT组织重新设计时需要对目前IT组织内哪些时间是有效的，哪些是问题的一部分的分析清楚，在重新设计中尽可能的保证哪些有效的因素在组织重组后仍然存在，比如在你目前的IT组织中，流程的方法论运作得很成功，那你在设计新的组织结构的时候则应该尽可能基于流程来设计。 如需要对你所在的IT组织进行较大的变革的话，也推荐将这些变革分步骤分阶段进行，也许这样将需要更多的时间。但是IT员工更加能接受，也能更加无缝的不断进行IT组织的变化。

　　对于其他成功的IT组织的组织结构是否适合我们的问题，大多数组织变革专家都认为在组织结构方面并没有标准的最佳结构，事实上，你为你的IT组织所设计的结构不仅与你公司的规模，所在的行业相关，也与你所在的公司的业务与IT战略相关，业务和IT的战略决定了组织的目标，而组织的目标不仅需要合适的组织结构支撑，也需要资源、流程、预算来支撑。

　　忽略了流程
　　流程为什么如此重要？简单的说，如果你没有定义正确的流程，那设计的再好的组织结构也不会给你带来你所期望的变化。
　　流程可以整合组织中的不同团队，也让团队中每个员工清楚地了解他们各自的职责以及彼此之间的关系，流程也有助于识别和控制每个员工的责任和功能角色边界。
　　流程也对IT的工作提供了质量控制的保证，也应该明白不仅流程的存在很重要，流程被所有员工所理解也一样重要，流程将直接导致组织设计的成功和失败。

　　没有清楚的定义角色
　　组织设计时，会定义出关键工作流程，也就需要相应的角色去执行这些流程。角色是对工作的一个描述，应该包括工作内容和职责，所需技能，以及不同的工作角色间应该如何互动，客户与流程如何互动。当进行组织重新设计的时候，定义清晰工作角色和工作内容是相当重要的。

　　忽略了关键角色
　　在所有这些角色中，有一些是关键的角色，比如说各个流程的经理或负责人，我们在组织设计时应该重点考虑这些关键角色，这些关键角色的定义往往反映了你所在组织的独特性，也需要与业务目标相整合。

　　缺乏沟通计划
　　很多的组织重组失败，是因为沟通不够或沟通失败，整个过程中也没有制定沟通计划。一份沟通计划中应该大道至少四个目标：信息共享、促进理解、阐述潜在问题、获得承诺。

　　缺乏实施计划
　　很多的组织在进行重组时缺乏明确的步骤和日程规划，一个实施计划至少应该包括在每一个阶段那些将会变化、哪些将会生效、哪些必须在这一个阶段之前完成，以及如何获得和分析过程中的各种各样的反馈。

　　没有和业务部门沟通并获得业务部门的支持
　　很多的IT经理认为IT组织变革仅是IT内部的事情，而对IT组织变革对业务产生的影响估计不够，事实上，IT组织作为提供IT服务给业务部门的组织，是有义务与业务部门的沟通，让业务部门了解这次IT组织的重组的复杂性以及对他们可能产生的影响，否则业务部门很难估计这些影响，着应该是一个双向的沟通；IT也将通过这些沟通获得业务部门的支持及对可能发生的问题的谅解。

　　以上讨论了IT组织重组过程中的一些典型问题，组织重组本身是一个系统工程，必须对以上这些问题进行很好的规划。